6月5日，是新疆有色集团与阿克陶科邦锰业制造有限公司（以下简称科邦锰业）签订战略合作协议3周年纪念日，作为投资方的新疆有色集团与作为融资方的科邦锰业，就科邦锰业4年经营业绩的对赌协议已提前完成。

对赌协议又称估值调整机制，即投资、融资双方共同设定被投资企业未来特定时间内的业绩目标，以更好地评估该企业价值的一种机制。科邦锰业4年8.236亿元的利润，树立了混合所有制改革的新典范。

故事还得从6年前说起。

初结“秦晋”永为好

2016年1月份，初春的南疆大地乍暖还寒，科邦锰业办公楼二楼会议室里鸦雀无声。看着班子成员，科邦锰业董事长杨生荣眉头紧锁，他刚做了个前途未卜的决定，作为股东之一，买下科邦锰业几乎全部股权，以待东山再起。但企业现在要管理没管理、要技术没技术，该如何是好？

现任科邦锰业副总经理宋国栋说：“2015年下半年，杨生荣不停地往返新疆和西安，新疆这边情况不好，科邦锰业、百源丰矿业公司承接的债务已达10多亿元。”

正因为太了解科邦锰业的过去，杨生荣倍感现实的严峻。这家始建于2010年的企业，虽然拥有得天独厚的资源禀赋，但多年无序的管理、不规范的经营使它千疮百孔。2015年，低迷的市场价格成为压垮骆驼的最后一根稻草，巨大的环保压力和不成熟的工艺流程使科邦锰业交了昂贵的“学费”，企业濒临破产关闭。

难道多年的心血就这样付之东流吗？杨生荣不甘心，他决定破釜沉舟搏一把。做房地产起家的他清醒地认识到，开矿不同于建房，前者需要专业的技术、系统的管理、科技的引领。经过冷静地分析、审慎地谋划，他决定引进新的战略合作伙伴，而且优先考虑新疆的国有企业。

“那时接触了不少合作对象，新疆有色集团不是最早的、也不是最晚的，却是给我留下最美好印象的。经过一年的接触，就‘缘定终身’了。”杨生荣谈起合作初始充满回忆。

新疆有色集团党委书记、董事长张国华也对杨生荣给予了高度评价：“为人厚道，有情怀，想做事。”

同舟共济踏浪行

就这样，科邦锰业与新疆有色结为“秦晋之好”，有着丰富管理经验的领导团队来了，有着专业技能的科技人员来了，有着矿山作业经验的地质人员也来了。

2017年3月份，金国彬以项目论证组成员的身份，受新疆有色集团委托到科邦锰业考察。那时，他看到厂房外墙斑驳脱落,工人们着装五颜六色，车间里刺鼻的氨水味扑面而来，作业环境差，墙面黑黑的。更令他没想到的是，这一考察，组织决定留下他，他成为到科邦锰业的新疆有色第一人。进入科邦锰业后，他的首要任务是在审计、税务、律师事务所、矿权评估机构、资产评估机构、券商等机构进驻科邦锰业之前，帮助科邦锰业完成账目的清理。他用了一个月时间，将该公司2013年10月份至2017年3月31日的账目全部清理了一遍，常常干到凌晨两三点，超负荷的工作使他身心俱疲，不到40岁的他有了脱发的迹象。

当中介机构将2017年5月31日确定为收购基点日后，第一个被派来的新疆有色集团中层管理人员是张学核。正值不惑之年的他，既没有被委以重任的喜悦，也没有春风拂面的惬意，相反，他感到前所未有的压力。

说起当时的乱象，宋国栋坦言：“当时这里像个自由市场，重要岗位的操作工还把技术藏着掖着，不让别人看。”

金国彬回忆起当时的困难也感慨良多。他说：“2017年底，科邦锰业停产，要债的特别多，银行不待见我们，只有喀什农商行接待了我们，但利率很高。我去喀什赊账采购，没人给我赊账，我就一家一家找。去开承兑汇票，保证金高达40%，最后不得不把杨生荣在西安的房地产进行评估抵押才完成了担保。”当时，科邦锰业生产经营举步维艰，困难程度可见一斑。

原来的私营业主因经营不善、急功近利的短期行为，给企业造成的伤害比比皆是：由于最初参与建设的公司不规范，基础资料无处可寻；百源丰矿区就富采富，导致三级矿量不平衡；科邦锰业的宿舍楼使用多年后发现电缆标号不足，无法承受大功率用电；卫生间防水不过关，渗漏现象严重……

怎么办？混改，不仅要混还要改，要通过产权上的混，实现机制上的改。2018年3月8日，该公司过渡期管理工作领导小组成立后，以新疆有色和资方代表组成的新班子以身作则，自加压力。

作为总经理的张学核首先建章立制，以财务管理为核心，以项目管理为重点，全面加强经营管理。2018年5月份，第一张生产日报统计出炉；8月份，第一份生产技术月报表问世；2019年—2021年，“三标”体系建设工作得以完善。在新一届班子成员唐向阳的接续奋斗下，如今，全面预算管理使该公司实现对生产经营活动的管控；物资供应平台的建立，物资管理的加强，确保了采购成本的降低；通过完善数据统计，准确了解物料、辅助药剂、设备备品备件的投入及消耗情况，杜绝了各类生产物资的无序化采购。

截至2021年，该公司共编制控制程序21个、技术标准345个、管理标准203个、岗位职责153个，确定了记录文件244个，进一步健全了内控制度体系。一次次的探索，一次次的修订，一次次的完善，一套适合科邦锰业厂情，既有激励和约束又充满生机和活力的科学管理模式形成了。如今，从人、财、物、资金、技术、安全质量、设备、合同、干部人事、收入分配、党建工作等各方面，科邦锰业实现了横到边、纵到底的制度网格，真正消除了管理上的漏洞、监管上的死角。

国有企业的规矩意识逐渐带领科邦锰业走上正轨。宋国栋说：“过渡期协议后，公司首先确定了组织架构，部门由6个增加到13个，之前行政上就我一人，既要谋划协调，还要具体落实，新疆有色集团把70年的管理经验用到公司后，我一下轻松了。”科邦锰业综合管理部主任刘永政感慨地说：“过去没有规矩意识、制度意识、奉献意识，现在制度健全了，好管理多了。如今，党委会、董事会、总经理办公会议事程序也建立起来了。”

而之前该公司“先上车后补票”的做法，给刘永政现在的工作遗留了许多硬伤。为了补办土地证、消防证、能评报告等，刘永政和综合管理部员工个个像高速运转的陀螺，成天提着资料袋东奔西走，对接各级政府部门人员，或递报告、或等指示、或盖章子，几年下来，单是文字报告、计划方案就打印了上千张纸。

杨生荣为了企业规范经营，补缴了科邦锰业、百源丰矿业公司所欠的上千万元税款。虽然看着真金白银从手上流走，但他觉得值得。
同时，杨生荣也把多年养成的成本意识带到了企业管理中，让精细化管理成为一种习惯。2019年，工艺改造时本应用30角钢支护，但因为当地市场暂时缺货，为了赶工期就高配了60角钢，杨生荣看到后提出了批评。2020年，百源丰的沃尔沃挖掘机耗材损耗大，在当地购买价格昂贵又容易买到假货，杨生荣就协调采购人员去西安比质比价，一次性买了百万元的备件。他到科邦锰业检查工作，看泔水桶里倒有大块的米饭，了解到是有些员工不在食堂吃饭造成供应过剩，就建议食堂改进补助方式。他还喜欢算大账，从每月任务报表中倒推原材料用量，哪项可以调整及时指出。金国彬感慨地说：“杨董事长对细节的把控，对企业精细化管理是很好的启发。”杨生荣对新疆有色团队的信任和放权，也让科邦锰业现任党委书记、总经理唐向阳极度赞赏。

2021年，杨生荣敏锐地认识到行业技术进步的重要性，加入锰业技术委员会技术创新联盟，希望在环保、节能、智能、减排方面为行业的长久发展带来革命性的变化。他与国内相关联盟企业瞄准国家标准进行减产提技工作，形成了荣辱与共的行业发展格局，避免了恶性竞争。

杨生荣在外围突破，新疆有色两届领导班子带头人实实在在做内功，将制约科邦锰业发展的问题摆在重中之重，完成矿石含氯高、阳极渣综合回收利用、两段浸出工艺的尝试……一系列技术改造、创新升级工作，使科邦锰业不但活下来了，还活得越来越好。4年来，科邦锰业、百源丰矿区利润屡创新高，电解锰制造成本跨入全国前三。

再启征程向未来

零下20多度的工作环境，矿车日夜不停地运转着，简易工棚里就像冰窖，工人冻得睡不着。这是百源丰矿业多年前的情景，如今矿区盖了彩板房、通了暖气，还有了绿色大棚和制氧设备。

制度化的刚性管理发展到一定程度后，必然向以人为中心的柔性管理过渡，使人有更多的获得感、价值感。“厂区里原来只有零星的摩托车，后来出现了汽车，再后来买车的人越来越多，厂区内放不下，公司就在厂区对面专门开辟了两块停车场。”该公司党委副书记、纪委书记田勇介绍。同时，才艺赛、厨艺赛、篮球、排球赛丰富了员工的业余文化生活，热水淋浴、无线网络、理发屋、健身房、舞蹈室、练歌房等便利设施，让员工对企业有了更多的归属感，也对“归属、融合、忠诚、践行”的企业文化有了更多的认同。制液车间主任马小周是从锰三角地区调来的老熟练工，他说：“从今年4月份开始，除五险外，公司开始给我们缴一金了，我感到特别满足，只要科邦锰业需要我，我就会在这里干到退休。”

说起5年来的合作，杨生荣坦言：“不管这些年走过怎样的路，我对当初的决定从未后悔过，遇见新疆有色是我的幸运，新疆有色遇见我也是新疆有色的幸运。”

对于未来，杨生荣对与西部黄金股份有限公司即将开始的对赌协议信心满满。他说：“企业好起来不容易，坏起来只是一瞬间的事。市场就像一块写字板，会不留情面地抹去几十年创造的辉煌，加之货币贬值、工资提升等刚性成本的上升，只有提高技术和管理水平，不断降低成本，才是企业永恒发展的主题。我将尽我所能，持续努力。”